如涵孵化新业务 崭新战略思维让“影响力”创造更多可能

　　近日如涵宣布推出KOL孵化相关的新业务，包括如涵星课堂（系统化的孵化课程）、爱种草（针对KOC营销服务的小程序）、KLB（连接品牌和KOL共同创造方案）和BeBoom（红人内容信息系统）。

　　而如涵控股创始人冯敏在接受界面新闻等媒体采访时表示，如涵接下来重点做两件事，一是去创造和增加更多的影响力，第二是让影响力的变现效率更好。

　　基于上述目标，如涵已经采取了一些确切的动作改变战略。一方面，公司将转向平台模式为主的发展模式，推出上文所述的付费业务；另一方面，在网红培养上，将重点以“青训模式”孵化更多不同平台的红人。

　　以下为采访摘要

　　问如涵现在的平台定位是什么？是一个服务型的平台吗？

　　冯敏我们现在对自己的定位就是成为服务优秀品牌的最好的合作伙伴，通过我们的影响力，帮助这些品牌被受众群体知道，为他们创造好的内容，实现销售。

　　问在网红培养上面，不同的机构可能会选择不同的模式，你怎么看待如涵的模式？

　　冯敏我们现在其实也是多种模式在进行。最重要的模式应该是青训模式，我们会把自己看成一个学校，或者是一种类似于俱乐部的经营方式，所有的KOL都会成为俱乐部的成员或者球员，他们从青训体系中成长出来，这一定会是我们比较重要的组成部分。

　　我们现在也有转会机制。在红人需要做商业化的时候，用签约或者转会的方式，用如涵的商业化能力和他们进行配合。也会通过临时性的、相对松散的方式进行短期合作。以上三种方式都有，但青训模式是我们过去几年做的比较多的，而从去年开始逐渐成熟的是转会模式，剩下的部分就是临时性的合作。我们的重点是前两种方式，其中青训模式下的红人占比达到70%以上。

　　问能否详细解释一下转会模式？

　　冯敏比如红人在某一个平台已经有了较大基数的粉丝，TA背后的支撑团队可能有自己的独特内容，但缺少商业化的能力，如涵积累了比较多的品牌方、供应链资源，我们之间就可以签订一个合约，用转会费这样的形式，为他们提供团队和商业化。

　　问如涵的红人目前其实是在多平台发展的，平台之间其实差别很大，那么，一方面对于红人来说，如涵的吸引力在哪里？另一方面，对于平台来说，如涵怎么保证自己有较大的优势促成合作？

　　冯敏第一，我们选择红人是看TA自身的特点，根据本身的特点选择不同类型的内容，比如如果红人是以中视频为主发展的，我们就肯定选择B站和小红书作为TA的发展方向。

　　第二是，我们做了这么多年下来，发现本质上这些内容背后的构成分和审美是一致的，只是内容的表现形式变了。基于这些积累和沉淀，我们和平台之间的沟通也是很顺畅的。

　　第三点，我们很多红人是在多平台发展的，比如在抖音快手上面有百万级的粉丝，也可能在微博、B站、小红书发展。这反而是我们的优势。

　　问那内部会划分不同平台事业部去运营吗？

　　冯敏我们内部是一个矩阵式的划分，由从业务的流程来的，比如从内容生产、制作后期和商业化，还有比如按照直播等业务划分，也有根据不同平台去做的。

　　问如涵的平台业务进展是怎么样的，自营电商业务的比例发生了什么变化？因为我们过去说是要往更轻的方向发展。

　　冯敏平台业务的增速非常快，远远超过自营业务的收入。这个增速快的背后，其实是两方面的原因，第一个是市场需求，这两年越来越多的品牌会把社交媒体包括KOL的投放作为他们品牌宣传的重要组成部分。第二个是从战略上来说，我们现在更多的不是自己做品牌，而是服务更多的品牌，这是我们未来商业化的主要方式。

　　问从资本层面来看，如涵这两年变动也比较大，你觉得公司这两年最大的变化是什么？

　　冯敏我觉得这两年如涵最大的改变是有了更多的积累和沉淀，做的事情会更考虑长期价值。长期价值就是做一切有积累的事情，而不是短期红利。

　　问你觉得市面上哪些事情是在追求短期红利？

　　冯敏有很多，比如说直播里面卖假货，包括代言一些不适合的广告。所以我们在挑选每一个红人去代理的广告或是商品品牌的时候，内部都有很严格的测试。

　　问如涵筛选红人有一套标准或者机制嘛？是什么？

　　冯敏我们是有一套机制的，主要看中两方面，一个是影响力，增长的速度，第二个就是商业化的效率。